1、初次涉猎主题乐园行业时，业主是不是认为要建一个主题乐园，找规划设计单位进行各阶段各专业设计，施工单位建设好，开业前让运营团队进行筹开、市场推广和开业后的运营就好了?

　　2、作为主题乐园运营人员，是不是经常会问——设计过程中为什么很多设计还要让我们来提资?他们搞设计的到底专不专业?我们运营的告诉设计单位怎么设计，那我们岂不成了搞设计的了，要设计单位干嘛?

　　3、作为设计单位，设计方会在设计过程中不断要求甲方为其进行运营提资，而甲方则会反问设计方，你们设计单位是专业的，我们已经给了你设计费，你就应该把我的项目设计好才对。

　　当然了出现以上观点是非常正常的，因为革命尚未成功，在前进的道路上，肯定会有不同的声音，甲乙方，运营方，各方站在自己的角度所表达的观点从自己的角度出发都是有原因有道理的。所以今天我从对整个主题乐园横向工作了解的基础上对以上三个观点谈谈自己的理解，希望对以后的主题乐园项目有点帮助。

　　在近几年很多主题乐园项目关门是因为没有定位好，乐园内项目没有选择好，设计没有做好，运营没有搞好等众多原因导致的，在项目不断上马的过程中，已经出现了投资上亿的项目，最短营业几个月闭园整改的，这无形中给大家敲响了警钟!为此理理上面三个观点我个人认为对项目有着至关重要的作用。

　　观点一

　　初次涉猎主题乐园行业时，业主是不是认为要建一个主题乐园，找规划设计单位进行各阶段各专业设计，施工单位建设好，开业前让运营团队进行筹开、市场推广和开业后的运营就好了?

　　这样的想法在前几年很多初次涉猎主题乐园行业的业主不在少数。在此我倡议以后这种观点要百分百抛弃，这种观点的后果就是把自己的钱送给别人，拿去随便花的感觉。

　　第一、建主题乐园不是建房子。

　　当下我国大多数主题乐园项目都是文旅地产，地产先行，旅游项目配套。真正做主题乐园的迪士尼，环球影城等，他们是留着地扩建，除了酒店配套，即便周边有地产也不是乐园的，只能说他们占了乐园的光可以卖高价。再看国内很多项目是拿建房子的思维来建乐园，房子说建就建，建乐园不是盖房子，盖房子只要有地，所有供方都可以外包，可以让合作方先把房盖好，短时间内可以交付，卖了再付部分工程款还能赚不少钱，人均产出都是上亿的。建主题乐园是需要时间的，十月怀胎是讲人，而一个好的主题乐园没有几个十月好好研究，“快”速出来的主题乐园一定没有主题充其是个游乐场，只是设备不同，投资高低不同，建筑物包装风格不同，这样乐园的生命力是否持久，相信前几年通过多个案例大家已经知道了结果。所以业主不能完全依赖第三方市场调研报告，也不能只把投资预算和项目方向交给设计单位做策划和概念设计，应该是自己成立项目组花时间充分考察调研先行策划，运营同期介入明确项目内容大方向，再有针对性找专业设计单位，这才是比较靠谱的方式。

　　第二、业主如何找到配合度较高的设计方。

　　前面讲到业主有了自己项目策划，清楚了项目方向，下一步需要找设计单位结合他们的专业能力进一步帮助自己提升创意策划，进行概念设计、方案深化及出施工图。那么如何找到配合度高且专业的设计单位至关重要。

　　除了地产收益外，其实我个人认为主题乐园本身是一个钱好花，钱难赚的项目，投个几千万，几亿，几十亿甚至上百亿，最多几年设计建设就花完了，可要赚回投资及运营成本并非易事。一个有主题的乐园项目是有情怀的，有灵魂的，有故事的，有内容的，你自己的钱往外花，必须要清楚自己想干什么。所以纵观2010至2019年这十年的发展，我个人认为有两种投资方投资的乐园是可持续经营的，第一种投资少，求稳型，从小干到大，不断积累和考察学习，做大做强的。第二种投资多，连锁型，建完有失败的地方，哪里跌倒哪里爬起来，总结经验不断建立健全标准再干，就越做越好。但是近几年单个项目一上来就投资上亿的不在少数，伴随的结果就是上马快，问题也会很多。

　　可能结果不理想的投资方说了，我们找的设计单位也是做过很多大项目的，他们也设计了很多知名的项目，应该是专业的，为什么到了我这儿就有问题了呢。原因有很多，这个不能完全归责于设计单位，但也不能说设计一点责任没有，我最想提的原因之一就是：在项目设计的不同阶段和相关专业设计方面所找的设计单位也许是不对路的，同时整个项目过程设计太过于依赖设计单位了。我谈一下在选择设计单位上的几点建议——最最重要的要充分考虑三个核心。

　　第一个核心：业主方在项目每个阶段每个专业上的设计是否选对了设计合作方;

　　第二个核心：你选的设计单位所配备的团队是否有百分之八十的精力做好你的项目;

　　第三个核心：你选的设计单位做“好”项目的人是不是还在，是不是把好的团队配给了你的项目。

　　相信看到以上三个核心后，吃过亏的业主会一声长叹!!!的确他们吃了亏不仅是白花了设计费，关键是影响工期进度，设计过程中终止设计合同的情况不在少数。尤其是初期设计很关键，因为决定了你的项目长相。这几年项目上马多，设计需求量大，各个阶段的专业设计单位及专业设计人才少，投资方到处寻找和考察设计单位，但是你考察到位了吗?先卖个关子，后面讲对考察设计单位的建议。

　　如果考察设计单位时只听其精彩的公司与业务案例介绍，就会发生你对设计单位的了解出现以偏概全的思维——(什么思维呢)就是合作前认为他们做过那么多知名项目，一定没有问题，纳入供方合格库。我想提示的是都是设计，但术业有专攻，殊不知一个主题乐园的设计从市场调研，到项目创意策划，概念设计、方案深化设计、再到施工图，从概念设计定案后还会有土建、暖通、给排水、机电、内装、景观包装等多个专业设计穿插其中，这可不是一两家公司能搞定的事情。经历了几年的发展，很多项目的建设的确培养出了一批批优秀的设计单位和人才，随之行业里普遍出现了很多能做设计的公司，随着业务的增多，设计乱象频出：

　　1.比如挂靠知名公司接项目后，挂靠人自己招一帮人干;如果挂靠人专业还好，自己本身不专业，带得的团队再不专业，这个项目肯定是毁了。

　　2.比如“设计团队人员专业结构和经验水平不足”时就跨阶段跨专业接项目(例：项目概念前期的创意策划最讲究能力水平了，如果一个只做过知名乐园施工图的单位，在其设计人员专业结构不健全不到位的情况下或人数够了，但多数人为实习生或一两年业务能力水平情况下，做你项目的创意与概念设计，出来的作品会搞得业主焦头烂额，其他专业设计同理)，扩大业务肯定是对的，但本着为客户负责的态度，还是要打有准备的仗，为业务的拓展提前配置专业的队伍，不要先把步子迈得过于大。

　　3.比如套用案例或拼凑：套用是指拿以前的或别人的案例升升级。拼凑是指设计团队在设计时是不对项目地进行市场调研的，直接从单位的资源库里找适合的项目、设备设施堆砌。

　　4.比如一个设计团队做多个项目，有的设计部分转包或全部外包。人的精力是限的，人少项目多，再专业的公司的加班加点也会影响设计质量。

　　5.甚至跨行业接设计的乱象，本身不是做设计主业的，为了自身业务也配有少量设计人员，宣传时拿一些设计图给客户看，也称自己公司能干设计。

　　如果与这些能力不足，不断乱跨的设计单位合作了，你只能教学费。所以发现很多项目不是业主不想做好，而是业主在没有完全了解明白的情况下，在相应阶段找了不能做好该阶段设计的合作单位，把业主搞得哑巴吃黄连有苦说不出。所以再三提示没有做过主题乐园项目的，一味用建房的思维模型套建乐园，就一个目标项目快点上马，房子才能早点销售，也就不清楚前面有多少坑多少雷等着自己踩呢，合同签的快，后面出问题了不知道拖多久。

　　另外就是有的业主认为花很多设计费不值，甚至总想要免费的设计，天下哪有免费的午餐，设计是无价的可以这么讲，设计的好项目才好，所以业主也不要在设计上省钱，看重免费服务，更不要想着免费的设计有多好，省了设计费，如果经营不下去浪费了建设成本，就成了贪小便宜吃大亏了。再就是很多甲方因为受招标约束，为了快速推进项目常用总包的模式，可以说目前国内可以做好总包的单位不是特别多(招标时省心，可能后面就要不停地闹心)，如果是总包，也要提前把控准备和总包单位一起合作的各个专业的设计单位是否合格，或甲方指定与其合作的单位，如果不事先约定，总包费用不低，但效果不一定好，原因就不明说了，显而易见。

　　说了那么多问题，那以后业主如何找到配合度较高的设计方，需要重点了解透以下内容：

　　1.所考察的对象是否从事过主题乐园的相关设计?(不能说做过文旅行业就行,案例一定是主题乐园,做一般游乐场或旅游景区与主题乐园有很多不同设计之处)。

　　2.做过哪些知名项目?他公司介绍的合作项目是否属实?

　　3.重点了解透所介绍的业务案例具体做了哪个阶段(策划、概念、方案、扩初和施工图)和哪个专业(土建、暖通、给排水、机电、内装、景观包装。。。)的设计?同时查查合同这个问题至关重要。

　　4.公司现有团队规模及以往知名案例的项目设计人才还有多少人在?

　　5.设计单位准备给你的项目派哪些人，项目经理是谁(重点是项目经理，同时全部核实所报团队成员项目经验，因为给你配的团队人员能力水平决定了你项目的设计水平)?

　　6.设计单位给你配备的团队是否来自他的单位?需要核实项目配备团队成员的社保关系主题乐园设计，减少最终服务于项目的人员来自挂靠或外包单位。

　　7.项目所配设计团队综合设计能力如何?仅项目经理厉害也不行。设计过程中配合度高不高?我见过设计师给甲方撂挑子的。

　　8.以往案例合同是否执行完了，成果到底有没有得到甲方的选用?(看看合同与约定的回款记录)

　　9.所设计的案例项目有没有开业?开业后运营的效果如何?(7-9三个问题也可以向设计单位合作过的甲方了解)。

　　10.当前在执行的项目有哪些?(向合作方了解一下服务效果，前面有提到——项目数量很多，团队人员有限，就要多加考虑了，项目多人少，如何保障质量?)。

　　据了解近两年行业也得到了不断规范，做产品的更加专心做产品研发了，上面讲的那些乱象之下的设计作品也在设计过程中被业主慢慢地识破了，业主只能自认倒霉，毕竟已经给项目造成了影响，终止合作，吃了亏才下功夫四处调研寻找真正可以做好相关设计的单位，重新招标重新做。但我个人觉得这个规范来得代价还是很大的，这个规范谁给的，不是乙方，而是甲方，因为吃过亏的甲方多了，圈子不大，大家已经有口碑了，哪家能干什么不能干什么，让很多不专业的乙方忽悠不下去了，无形之中就自律了，这是好事，相信这样的生态圈才能更加健康有力。

　　第三、改变运营团队后期介入的思维，何时介入项目?

　　近几年行业内不断发声一直在主张运营团队一定要早介入，不要只认为运营团队只负责筹开和经营，他们在项目策划、把关概念方案，深化及施工图上的运营提资、工程销项整改上、建设部分项目招标上都是需要运营作为设计、工程的有力支撑做大量工作内容的。

　　不过现在很多业主已经足够重视让运营团队提前介入了，可是让我看来还不够早，为什么这么讲，因为现在大多数运营团队进入后发现方案设计定了，设备买了，这已经晚了。那要早到什么时候，最好早到业主决定做主题乐园项目时，你就要至少找到专业运营大伽助阵了，从成本及工作量角度初期仅几位运营人员在也是可以的，但把关也是有局限性的，所以我还建议业主同时要请第三方专业的运营顾问服务单位和多开几次由多位运营专家参与项目各阶段的评审会，产生的成本不白花，一个专家一句话到位可能就救了你项目的命，这绝对不是吹。

　　项目运营的效果如何，运营团队最清楚。

　　游客需要什么样的产品运营团队最清楚。

　　哪个厂家的设备质量好坏、接待效率高低、采购合同中存在的运营团队最清楚。

　　另外就是现在的运营团队都不是以前的经验水平了，这几年国内这些知名的主题乐园大项目落成，各旅游集团都形成了自己用于“设计阶段”的《主题乐园规划设计标准》与《主题乐园运营提资标准》，这些标准的内容也只是所谓秘笈的一小部分，都是这些年一直耕耘在主题乐园行业的国内外知名项目的设计与运营大伽们，通过项目案例分专业一章一章地总结经验与教训编制出来的，可以说是我们主题乐园行业的无价法宝，真正的贡献者还是这些项目背后的投资业主方。

　　其实我还有一个期望，就是这些实战出来的知识体系能够有一天纳入到大学专业课程中去，为主题乐园行业培育出更多实战型人才，甚至可以出一系列丛书，不要让这些宝贵经验流传于民间。

　　第四、可以变的要敢于变。

　　这个观点是想告诉投资方一把手及设计负责人要重视运营团队给出的意见，在以往项目过程中当运营团队提出一些较大方案或项目改变时，比如某乐园建议缩小陆乐园面积增加水乐园一起建，比如建议换掉哪个设备或项目、比如建议增加什么项目等，经常会听到“这个设计方案老板批了不能改”，“这个设备已经定了不能变”或“千万不要再改了，施工现场等图呢，时间来不及了”等等全是否定的反馈，并且都是拿老板或大领导来压的。另外还有一个原因就是设计团队要背考核指标，改得多可能说明设计问题多，要被上级指责或考核而不想改，总之不改最好，早建完早开业。我也不能说运营的意见要全听，如果有道理，时间也来得及，老板是定了也可以反馈，即使背了考核指标，也不见得轻易就罚个人的钱，即使是罚了也比给项目带来的影响小，换个角度如果设计运营双方沟通都认为是对的，设计方也应该大力支持运营来推动修改，因为这也是设计学习运营意见成长的好机会，对自己不是更有利。在这里也倡议运营团队要有执着精神，觉得有道理的不能因为一次否定而淹没自己的想法，相信一点，找对方法与设计多沟通。

　　观点二

　　作为主题乐园运营人员，是不是经常会问——设计过程中为什么很多设计还要让我们来提资?他们搞设计的到底专不专业?我们运营的告诉设计单位怎么设计，那我们岂不成了搞设计的了，要设计单位干嘛?

　　对于这个观点运营团队以后可以打消了，提资是必须要做的一项重要工作。在第一个问题当中我已经提到运营提资标准，运营审图对一个项目都是非常至关重要的。如果一个乐园的设计让运营人员参与的越多越好，我都建议那些大集团做数个乐园的，不见得非要一个项目配一个运营团队从头跟到开业，可以考虑专门设立一支运营提资团队，纳入设计团队，成立设计运营项目组，专业配合设计做所有项目的运营提资。

　　回归问题本质，运营团队的同仁们，以后就不要再有这种疑问了，我们作为运营人必须要多提资，多帮助设计做好设计。我经常和我的团队讲，大家一定要抓住项目开业前阶段的项目机会，只有这个阶段是让你本人最有收获的阶段。比如找一个在开业后项目一直做了十多年的运营经理或高管，他没有经历过项目开业前的工作，就问一个简单的问题“售票窗口的台面距地面多高?我相信很多人都会张口结舌，有的人会说让设计单位设计吧，可是这个问题就是我做南昌万达主题乐园时，设计院让运营团队给答案的问题，为此我们量了好几个乐园的售票窗口，最后形成了自己乐园的运营提资标准。类似的标准中成千上万，这一个点充分说明了运营提资要细致到什么程度。

　　在这里强调一点我个人把提资定义为“正向提资“和”反向提资“两种。所谓正向提资就是利用提资标准在设计同时，要及时向设计方进行运营交底，把运营上对于各专业的设计需求与要求事先告诉对方，从而提高设计速度与水平，尽量降低等图出来发现问题提出来让设计重作，设计师同样是在设计前要多和运营团队交流，事先了解一下运营需求。所谓的反向提资就是审图，首先要建立设计与运营双方图纸交底机制，各专业各阶段的图按设计进度比出来后，设计院要通过一个中枢机构统一进行图纸交底，给运营团队介绍相关设计内容让运营审图提资，运营结合项目现场实际情况和标准，确保运营需求全面落位到图上。特别强调的是很多项目不重视让运营审图，设计完就下发了，运营发现问题时有时都改不了，这就会造成带病施工。

　　在工作中通过点化，也发现一批优秀的同事，每天收集各类提资文件消化整理成自己的知识体系，这就是学习，东西在自己的脑子里别人偷不走，你不成未来乐园的高管都难。

　　观点三

　　作为设计单位，设计方会在设计过程中不断要求甲方为其进行运营提资，而甲方则会反问设计方，你们设计单位是专业的，我们已经给了你设计费，你就应该把我的项目设计好才对。

　　——对于这个问题，我想上面两个观点说了那么多，已经不言而喻了。答案是肯定的，提资一定要提，设计公司是专业的，但他的人也在流动，设计师没做过乐园运营，他们去考察更多是了解行业，具体到运营功能的需求是否合理必须靠自己的运营团队把关。但是有一个问题，就是有的设计方根本就不懂主题乐园设计，甚至连景区规划都不懂，最简单的游客中心功能有哪些怎么布置都不懂，这种每画一步图都需要运营提资的单位肯定是不合格不能用的设计单位，就是把运营团队累死设计也做不好。所以运营提资的前提是设计单位对主题乐园规划设计是懂的，双方能够协调并进，同时业主的运营团队也是要懂提资的，双方相互辅助才行。前面第一个观点强调了少数运营人员早介入参与项目策划，第二个观点也讲了运营提资的重要性及如何做好提资，在这个观点中再强调一下提资团队的问题：做成事要靠专业的人，不是有人就行。

　　所以在决定做主题乐园时，除了前期核心团队早期介入外，在设计阶段的要及时扩编有提资经验的团队。不是有人就行——出于两方面强调这个问题，一方面上面讲到了项目设计上不同阶段不同专业要用不同的设计单位，提资也是一样，只有做过项目前期有提资经验的人才能更好地帮助设计做好项目，现实中也不可能全部招到有经验的，这就需要建立“师徒制”以老带新培养更多的人。这方面国内知名文旅集团都做得比较到位，有的是国企有的是民企，不约而同的是他们都有了自己成熟的主题乐园项目管理机制，可以较自主招聘到专业团队为项目前后保驾护航。可是有的地方国企也有资金实力，也在发展文旅地产，但初期是有很大阻力的，因为受国企的薪酬体系和地方政府管控，不能像成熟乐园企业那样高薪招聘专业团队，为此项目初期团队大多数来自企业内编制调配，不熟悉主题乐园所以做起项目来团队会显得力不从心，另外做好一个主题乐园前期就需要上百人的团队做设计、施工、运营筹备，国企受编制及预算限制在项目前期不会自行招聘那么多人进来，所以前期很多专业服务都是外包，不过我们也看到了地方国企为推进项目也在不断摸索改变体制模式。

　　所在设计单位要求业主提资时，业主要全力配合及时招聘到能提资的团队为项目保驾护航。

　　让投资方少吃点亏，少走点弯路，争取建出更好的主题乐园，经营好，为国内赢利乐园增加个指标;让为主题乐园项目服务的乙方树立花甲方的钱要像花自己的钱一样服务;让我们运营人员把乐园当成自己家的乐园经营，把游客当成来家里的客人招待。